Retour sur l'atelier « Manager les nouvelles compétences pour engager les équipes » des Rencontres RH de la santé, organisées par la Fédération hospitalière de France (FHF) et l'Association pour le développement des ressources humaines des établissements sanitaires et sociaux (ADRHESS).
On demande beaucoup aux cadres hospitaliers : tenir les plannings malgré les postes vacants, faire vivre les protocoles, porter les réorganisations, et garder des équipes engagées. Mais qui leur apprend à le faire ?
C'était la question de l'atelier 3, modéré par Nicolas Delmas, chef de projet RH à la sous-direction des ressources humaines du système de santé de la Direction générale de l'offre de soins (DGOS). Autour de lui : Émilie Esteves, experte au pôle RH de l'Agence nationale de la performance sanitaire et médico-sociale (ANAP), Alice Prigent, directrice générale adjointe de l'Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH), et Jean-Baptiste Vasset, directeur des ressources humaines du centre hospitalier (CH) de Valenciennes.
J'en suis ressortie avec une conviction : le management hospitalier change de nature. Il ne s'agit plus seulement de faire appliquer, mais de rendre le travail possible.
Le vrai sujet : l'écart entre le travail attendu et le travail possible
Le point de départ de l'atelier tient en trois notions, bien connues des ergonomes et encore trop peu des organigrammes :
- Le travail prescrit : ce qui est attendu, protocoles, objectifs, procédures, organisation théorique ;
- Le travail réel : ce qui se passe vraiment, imprévus, interruptions, entraide, arbitrages et ajustements ;
- Le travail empêché : ce qui ne peut plus être fait correctement, faute de temps, de moyens ou de coopération.
Entre les deux premiers, un écart se creuse au quotidien. Il se nourrit d'irritants que personne n'identifie formellement : une transmission qui déborde, un matériel introuvable, une consigne contradictoire. Pris isolément, rien de grave. Accumulés, ils produisent du travail empêché.
Et c'est là que le sujet devient stratégique. Les intervenants l'ont dit sans détour : des professionnels de santé quittent leur poste quand le travail ne correspond plus à ce qu'ils estiment devoir faire. Le collectif de travail est identifié comme le levier central de la fidélisation.
La question posée aux managers devient alors : « Qu'est-ce qui aide l'équipe à bien travailler, et qu'est-ce qui l'en empêche ? » Faire émerger cet écart est désormais une compétence clé de l'encadrement.
Du management d'autorité au management de régulation
Le contexte a changé : tensions sur les effectifs et les compétences, réorganisations, exigences fortes de qualité et de sécurité des soins, attentes de sens, d'autonomie et de reconnaissance. Le management doit suivre. Les nouvelles compétences attendues tiennent en quatre verbes : écouter, arbitrer, coopérer, accompagner.
L'atelier a décrit ce passage vers un management de régulation en quatre axes :
- Donner des priorités : clarifier l'essentiel, expliciter les arbitrages, éviter que tout soit urgent.
- Réguler la charge : repérer les déséquilibres, répartir les tâches, ajuster les objectifs quand c'est possible.
- Soutenir la coopération : faciliter les transmissions, prévenir les tensions, organiser l'entraide.
- Reconnaître le travail : rendre visibles les compétences, les efforts, les contraintes et les contributions.
Une formule m'a marquée : « Un bon manager ne sait pas tout résoudre : il sait organiser le traitement des problèmes. » Réguler, ce n'est pas tout régler. C'est traiter, arbitrer, expliquer et alerter.
Deuxième enseignement : la reconnaissance et le sens sont largement sous-estimés. Les cérémonies de reconnaissance, même à grande échelle, sont très appréciées. Un message du directeur général adressé chaque jour à un corps de métier produit un impact émotionnel fort. Ce sont des gestes simples, qui ne coûtent presque rien.
Enfin, une mise en garde salutaire : la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) peut soutenir la fidélisation, mais elle ne compense pas des moyens ou une organisation insuffisants. Et le manager ne peut pas agir seul. La direction des ressources humaines outille et forme, la gouvernance arbitre et donne du temps, les équipes analysent et proposent. Responsabiliser les cadres suppose de leur donner des marges de manœuvre.
Le Parcours Manager : un socle commun pour tous les encadrants
Pour répondre à ces enjeux, le ministère porte une ambition claire : un socle commun de formation pour tous les encadrants hospitaliers, qu'ils soient soignants, administratifs ou techniques. C'est le Parcours Manager, structuré en deux volets complémentaires de quatre jours chacun.
Le volet 1, opéré par Santé Académie
C'est une fierté pour nos équipes : Santé Académie déploie le volet 1 du Parcours Manager pour le compte de l'ANFH et de la DGOS. Lancé en mars 2025, il a accueilli ses premières sessions en septembre 2025.
Les retours présentés lors de l'atelier sont très encourageants :
- Des outils interactifs et concrets, une vraie dynamique de groupe ;
- Un partage d'expérience entre pairs très apprécié ;
- L'animation et la bienveillance des formateurs fréquemment citées ;
- Des modules consacrés à l'organisation et au leadership particulièrement plébiscités ;
- Des ateliers jugés dynamisants, qui facilitent le lien avec la pratique quotidienne.
Le public visé est bien au rendez-vous : 40 % des participants sont des cadres de santé, 20 % viennent des services techniques et supports. C'est exactement l'enjeu d'un socle commun : faire travailler ensemble des encadrants qui se croisent peu.
L'alternance entre e-learning et présentiel augmente l'accessibilité. Un cadre peut avancer à son rythme sur les apports, puis consacrer le temps collectif aux mises en situation et aux échanges. C'est le format que nous défendons chez Santé Académie : des contenus vidéo exigeants, ancrés dans le quotidien des professionnels, prolongés par des temps d'analyse de pratiques.
Un point notable a retenu mon attention : la charte managériale est peu connue des participants, et peu d'établissements l'ont formalisée. Le parcours peut devenir un levier pour la construire, ou la faire vivre.
Enfin, le volet 1 prépare idéalement le volet 2. Celui-ci propose de manager par le travail plutôt que par les seules relations interpersonnelles, avec des espaces de discussion sur le travail (EDT) pour identifier collectivement les irritants. Chaque participant y arrive avec une situation-chantier concrète, qu'il traite avec son équipe, et qu'il travaille en formation accompagné par les outils de l'ANAP.
Ce que j'en retiens
Trois idées m'accompagnent depuis cet atelier.
La première : la fidélisation se joue dans le travail quotidien, pas seulement dans les dispositifs. Sens, reconnaissance, autonomie, coopération et soutenabilité se construisent au fil des journées, dans la capacité du manager à lever les irritants.
La deuxième : cette capacité s'apprend. Elle ne découle ni de l'ancienneté ni de l'expertise clinique ou technique. C'est tout l'intérêt d'un socle commun comme le Parcours Manager, qui donne aux encadrants des repères stables et un langage partagé.
La troisième : la formation ne suffit pas si l'institution ne suit pas. Le manager a besoin de marges de manœuvre, d'une gouvernance qui arbitre et d'une fonction RH qui outille.
L'atelier se concluait sur une question que je trouve très juste, et que je vous laisse : quelle situation de travail pouvez-vous contribuer à améliorer dans les 30 prochains jours ?
Ressources
- Volet 1 du Parcours Manager : 100 % pris en charge par l'ANFH dans le cadre des actions de formation nationales ; renseignements auprès de votre délégation ANFH ou de Santé Académie ;
- Webinaire : gestion des conflits en établissement de santé, avec Jean-Luc Stanislas (ManagerSante.com) et Mélanie Portmann ;
- Autodiagnostic QVCT : en libre accès sur le site de l'ANAP, avec un accompagnement possible par le pôle performance RH ;
- Soigner sa marque employeur : ouvrage publié par le centre hospitalier de Valenciennes.
Vous souhaitez déployer le Parcours Manager dans votre établissement, ou construire un parcours de formation de vos encadrants ? Nos équipes dédiées aux établissements de santé sont à votre écoute.
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